Комментарии.org Комментарии Российского законодательства
Взыскание долгов: от профилактики до принуждения
Представленная монография посвящена вопросам организации работы с дебиторской задолженностью компании.
Достаточно детально освещена работа по взысканию задолженности в ходе исполнительного производства; в частности, здесь рассмотрены вопросы работы с исполнительным листом, поиска имущества и обращения на него взыскания на данной стадии, а также уголовное преследование должника.
§ 7.1. Организационная структура: ключевые подразделения
по профилактике и взысканию долгов, основные обязанности,
проблемы функционирования и взаимодействия,
принципы Agile в действии

Одним пальцем не ущипнешь.

Пословица

В ходе выступлений на семинарах и конференциях по специальным темам работы с долгами для автора постепенно стала очевидной потребность слушателей понять не только существо специальных инструментов работы с должниками и долгами, но и то, как данные инструменты встроены в структуры и бизнес-процессы внутри организации, а также определить, насколько эти процессы позволяют повысить эффективность применения этих инструментов. В связи с этим появилась данная глава, посвященная структурам управления, бизнес-процессам, различным системам поддержки принятия решения.
Структура организации, по мнению В.В. Щербины, - это "способ, устойчивая связь компонентов и подсистем в организации. Она обеспечивает относительно устойчивую картину взаимодействия элементов организаций (подразделений, людей), придает деятельности и поведению людей устойчивость и предсказуемость, снижает неопределенность, обеспечивает в организации определенный уровень социального порядка" <1>.
--------------------------------
<1> Щербина В.В. Социальные теории организации: Словарь. М., 2000. С. 184 - 187.

Возьмем для примера крупное предприятие со сложной организационной структурой и перечислим ключевые структурные подразделения по работе с проблемными долгами и функционал (компетенцию) данных подразделений <1>.
--------------------------------
<1> Функционал и описания приведены только в рамках работы с долгами.

1. Отдел по работе с клиентами (отдел привлечения клиентов, развития бизнеса, кредитования). Именно менеджер по клиентам приводит клиента в организацию, контролирует исполнение обязательств, как правило, лично общается с ним, зачастую имеет доверительные отношения. Сотрудник данного отдела может прокомментировать историю отношений с клиентом, особенности клиента, его платежную дисциплину и прибыльность для компании. Он более склонен к переговорам и не стремится к судебному разбирательству.
Личные отношения всегда имеют больший вес, чем формализованные "бумажные" отношения. Персонал должника - бухгалтерия, иногда юристы, руководство - всегда как-то представляет себе вашу организацию - это может быть "агрессивный, с хамским отношением" или же "вежливый, но очень настойчивый" менеджер по клиентам. И в связи с этим, допустим, не зная клиента в лицо, служба бухгалтерского учета должника может придраться к выставленному счету или договору, а представляя себе конкретного сотрудника вашей организации и вспоминая общение с ним, отношение может быть совсем другим, более позитивным или негативным, более осторожным или доверительным.
Поэтому роль отдела по работе с клиентами трудно переоценить. Как правило, данный отдел отвечает за профилактику долгов и Soft collection.
Функционал:
- первичная проверка контрагента, заключение договора по согласованию с юридическим отделом и отделом безопасности;
- контроль исполнения условий договора, в частности отслеживание фактов оплаты, отгрузки, погашения кредита, т.е. контроль исполнения тех обязанностей и сроков, которые заложены в договоре, как со стороны должника, так и кредитора;
- контроль правильности оформления и комплектности документов, подписываемых в ходе исполнения договора (счета-фактуры, накладные и пр.);
- напоминание контрагенту о необходимости проведения планового платежа (действия);
- ответственность за начисление штрафов за просрочку платежа и уведомление о необходимости оплаты;
- отслеживание текущей платежеспособности компании-контрагента;
- проверка состояния заложенного имущества (данная функция может быть возложена на специально созданное подразделение);
- передача информации и документов по контрагенту в отдел по работе с проблемными долгами (как правило, после 30 - 60 дней неоплаты), а если такого нет - в юридический отдел для подготовки претензии;
- право получать информацию от подразделений, с которыми возможно взаимодействие;
- составление отчетности о первичных просрочках;
- участие в рабочих группах по работе с должником;
- участие в кредитном (финансовом, экспертном, проблемном) комитете для коллегиального решения вопросов по работе с проблемными долгами <1>.
--------------------------------
<1> Оучи У.Г. Методы организации производства: японский и американский подходы / Пер. с англ. М., 1993. Автор книги на примере японских корпораций утверждал, что коллегиальность управления - ключ к увеличению производства.

При определении функционала следует исключить появление неконтролируемых никем зон. Для этого даже существует термин - "зона неопределенности" <1>, когда какая-то часть деятельности "выпадает" из свода чьих-либо обязанностей (например, спорные проблемные участки обязанностей), либо у лиц, ответственных за нее, по определенным причинам появляется возможность или власть их не выполнять либо задерживать исполнение (например, родственники высшего руководства организации).
--------------------------------
<1> Термин французского социолога Мишеля Крозье. См.: Crozier M. Etat modeste, etat moderne? Strategic pour autre changement. P.: Fayard, 1987. P. 317.

Материальная мотивация: установление премий за выполнение плана продаж и отсутствие проблемной дебиторской задолженности либо нахождение ее в допустимых пределах, штрафование за нарушение регламентов, повлекших возникновение проблемных долгов, штрафование за систематическое возникновение просроченной задолженности независимо от причин, за непередачу в срок материалов на следующий этап взыскания. Либо общая мотивация для всех участников процесса - установление оплаты в зависимости от поступивших в организацию денег.
Взаимодействия: бухгалтерия, юридический отдел, отдел по работе с проблемными долгами, отдел безопасности.
Подчинение: заместителю генерального директора по работе с клиентами.
2. Бухгалтерия (отдел финансового контроля). В крупных организациях это два разных подразделения; в небольших компаниях функции финансового контроля осуществляет бухгалтерия. Данное подразделение первым узнает о возникновении долга и сообщает отделу по работе с клиентами.
Функционал:
- проверка договоров на предмет соответствия требованиям бухгалтерского учета, налоговому законодательству;
- бухгалтерский учет проводимых операций;
- формирование базы первичных документов;
- выставление счетов;
- контроль поступления средств на счет организации в сроки, установленные договором, а также просроченных платежей;
- расчет задолженности;
- право получать информацию от подразделений, с которыми возможно взаимодействие.
Материальная мотивация: базовая (вне зависимости от работы с должниками).
Взаимодействия: отдел по работе с клиентами, юридический отдел, отдел по работе с проблемными долгами.
Подчинение: генеральному директору.
3. Отдел бизнес-администрирования (отдел методологии).
Функционал:
- разработка и утверждение в организации инструкций и регламентов по управлению дебиторской задолженностью;
- упорядочивание (оптимизация) существующих бизнес-процессов;
- поддержание необходимого уровня коммуникаций;
- право получать информацию от подразделений, с которыми возможно взаимодействие.
Материальная мотивация: базовая (вне зависимости от работы с должниками), но можно установить систему премирования (штрафования) в зависимости от эффективности внедренных бизнес-процессов, ввести показатели эффективности, например: если раньше поездка курьера до поставщика занимала 35 минут, а после администрирования данного процесса - 3 часа, однако за это время он выполняет не то чтобы очень ненужные дополнительные функции, то следует оценить, насколько эффективнее стал процесс.
Взаимодействия: со всеми подразделениями для получения информации о бизнес-процессах и обратной связи.
Подчинение: заместителю генерального директора по соответствующему направлению или генеральному директору.
3.1. Канцелярия (делопроизводство). Отдел бизнес-администрирования целесообразно объединять с канцелярией, поскольку если бизнес-администрирование - "голова", то канцелярия и различные программы типа Lotus notes - "руки" оптимизации процессов и поддержки должного уровня коммуникаций.
В ряде организаций создаются административно-правовые управления, которые объединяют в себе юридический отдел, отдел бизнес-администрирования и канцелярию. К ним иногда добавляют и отделы по работе с персоналом, в связи с чем создается мегаподразделение с большим объемом полномочий и достаточно сложной управляемостью.
Функционал:
- учет и хранение входящей и исходящей корреспонденции;
- учет циркуляции служебной информации внутри организации и хранение внутренней документации;
- копирование документации.
Материальная мотивация: базовая (вне зависимости от работы с должниками).
Взаимодействия: со всеми подразделениями.
Подчинение: заместителю генерального директора по соответствующему направлению.
4. Отдел по работе с проблемными долгами (отдел претензий, отдел по работе с просроченной задолженностью). Подобная служба есть лишь в организациях, где долги имеют массовый характер. При отсутствии службы функционал передается отделу по работе с клиентами, юридическому отделу, отделу безопасности.
Функционал:
- сопровождение Soft и Hard collection;
- подготовка схем реструктуризации;
- общее курирование взыскания долга, в том числе мониторинг прохождения Legal collection и параллельный Soft и Hard collection;
- расчет задолженности (если не отнесено к бухгалтерии);
- передача информации и дела в юридический отдел и отдел безопасности;
- право получать информацию от подразделений, с которыми возможно взаимодействие;
- предоставление отчетности, расчета эффективности процедур взыскания;
- участие в рабочих группах по работе с должником;
- участие в кредитном (финансовом, экспертном, проблемном) комитете для коллегиального решения вопросов по работе с проблемными долгами.
Структура данного отдела, как правило, выстраивается по стадиям, т.е.:
- служба, обеспечивающая Soft (кол-центр, направление писем);
- служба, обеспечивающая Hard (выезд и очная работа с должником, передача документов юристам);
- служба реструктуризации;
- служба по подаче документов в суд (опционально);
- служба по сопровождению исполнительного производства (опционально).
Процесс взыскания просроченной задолженности затрагивает много подразделений, но в первую очередь касается службы безопасности, службы оценки рисков, юридической службы и собственно службы взыскания. В последние годы в разных организациях применялись самые разные способы организации процесса взыскания. Какое-то время весь процесс отдавался на откуп юридическим службам, которые направляли претензии, осуществляли досудебное и все остальное взыскание. Некоторое время досудебный процесс отдавали "безопасникам", поскольку считали методы работы бывших сотрудников правоохранительных органов самыми лучшими. Затем пришла эра "рисковиков", которые, как известно, отвечают за все риски, в том числе и за риск просрочки.
Предполагается, что если "рисковики" составляют скоринговые модели для выдачи кредитов, то им естественным образом следует продолжать вести заемщиков и на стадии взыскания и оперативно подправлять модели выдачи кредитов. В эти времена службы взыскания подчинялись "рисковикам".
На текущем этапе развития популярна еще одна модель - службы взыскания осуществляют весь цикл взыскания, включая подачу исков в суд и сопровождение исполнительного производства, поскольку эта категория дел самая простая и юридические навыки особо не нужны. "Рисковики" в лучшем случае создают для них и руководства отчеты о результатах взыскания и дают рекомендации, какими ориентирами следует руководствоваться при взыскании определенных объектов. Все-таки у служб по оценке риска есть небольшой перекос в сторону отчетности ради отчетности. Создаются отчеты с тысячами показателями, требующими контроля, при этом не всегда ясно, какие управленческие решения по каждому показателю принимать. Везде должна быть разумная середина между идеальной моделью взыскания и возможностями реальности. Сложно сказать, какая система является оптимальной, но служба по возврату задолженности, по нашему мнению, должна быть независимой от выдачи кредитов, в том числе от "рисковиков" (недопустимо в одни руки давать ответственность и за заключение договоров с клиентами, и за взыскание задолженности).
На "входе" служба взыскания информацию получает от отдела по работе с клиентами. В банках "входом" в процесс является появление у клиента просрочки, в результате чего данные о клиенте появляются в автоматизированной системе по взысканию задолженности и поступают в обработку службы взыскания. Как правило, подразделение ответственно за весь процесс взыскания начиная с определенного срока просрочки (с первого дня просрочки либо с иного срока) и до получения денежных средств (реже до передачи дела в юридический отдел).
Материальная мотивация: в большинстве случаев зависимости устанавливаются от взысканной на досудебном этапе суммы или от суммы пеней (в процентах или в ином премировании (депремировании). Также актуальны системы премирования в зависимости от выполнения стадий процесса (проведение реструктуризации, выполнение плана по звонкам, письмам). Если успех достигнут совместными усилиями с другими подразделениями - награждается вся команда (рабочая группа). Либо устанавливается общая мотивация для всех участников процесса - оплата в зависимости от поступивших в организацию денег.
Взаимодействия: отдел по работе с клиентами, бухгалтерия (расчет, контроль поступления денег), юридический отдел, отдел безопасности.
Подчинение: заместителю генерального директора по соответствующему направлению или генеральному директору.
5. Юридический отдел.
Функционал:
- исключение правовых рисков на стадии профилактики задолженности;
- подготовка претензий (если не отнесено к отделу по работе с проблемными долгами);
- обеспечение процедуры принудительного взыскания (Legal collection);
- право получать информацию от подразделений, с которыми возможно взаимодействие;
- предоставление отчетности о результатах взыскания, эффективности судебного и исполнительного производства;
- участие в рабочих группах по работе с должником;
- участие в кредитном (финансовом, экспертном, проблемном) комитете для коллегиального решения вопросов по работе с проблемными долгами.
Структура отдела (в части работы с долгами):
- служба сопровождения основной деятельности (согласование договоров);
- служба по сопровождению судебно-претензионной деятельности:
группа претензионной работы,
группа судебной работы,
группа сопровождения исполнительного производства.
Материальная мотивация: премирование полагается за отсутствие проблем, возникших ввиду правовых ошибок (зачастую юристы не замечаются руководством до того, как возникает реальная правовая проблема, хотя незаметность юриста как раз и признак качественной правовой работы). При взыскании долгов премирование (депремирование) устанавливается в зависимости от взысканной суммы, суммы пеней, получения положительного решения суда, успешно проведенных торгов (на этапе Legal collection).
Если успех достигнут совместными усилиями с другими подразделениями, награждается вся команда (рабочая группа). Либо устанавливается общая мотивация для всех участников процесса - оплата в зависимости от поступивших в организацию денег.
Взаимодействия: отдел по работе с клиентами, отдел по работе с проблемными долгами, бухгалтерия, отдел безопасности.
Подчинение: генеральному директору.
6. Отдел безопасности. Данная служба играет существенную роль в профилактике возникновения задолженности, ответственна за Hard collection, т.е. непосредственное общение с должником, а также за уголовное преследование должника.
Функционал:
- исключение внешних и внутренних угроз;
- технико-криминалистический анализ учредительных и иных документов с целью выявления подделок;
- проверка действительности существования клиента, его репутации, наличия имущества, предоставленного в залог;
- обеспечение информационной и внутренней безопасности;
- личные встречи с должником и убеждение в необходимости погашения долга;
- подготовка и направление документов в правоохранительные органы, если из материалов усматриваются признаки преступления;
- право получать информацию от подразделений, с которыми возможно взаимодействие;
- предоставление отчетности о результатах работы, докладные записки;
- участие в рабочих группах по работе с должником;
- участие в кредитном (финансовом, экспертном, проблемном) комитете для коллегиального решения вопросов по работе с проблемными долгами.
Материальная мотивация: мотивацию следует устанавливать в зависимости от поставленных целей и их достижения: нейтрализация угрозы, выявление потенциального мошенничества, например порой поощрение достойно возбуждения уголовного дела. Случается, что отдел безопасности упрекают в желании посадить всех преступников и излишних уступках правоохранительным органам. Однако в данной системе подобные уступки и взаимопомощь являются ключевыми элементами успешной работы.
Если успех достигнут совместными усилиями с другими подразделениями, награждается вся команда (рабочая группа). Либо устанавливается общая мотивация для всех участников процесса - оплата в зависимости от поступивших в организацию денег.
Взаимодействия: отдел по работе с клиентами, отдел по работе с проблемными долгами, юридический отдел.
Подчинение: генеральному директору.
Указанные подразделения складываются в определенную структуру организации, которую возглавляет генеральный директор, являющийся направляющей и движущей силой всей организации. Волю генерального директора транслируют и исполняют начальники данных подразделений, которые создают определенное напряжение и движение внутри подразделений, а также взаимодействуют друг с другом для решения задач соответствующего уровня.
Чтобы должник всегда был под контролем, а стадии работы с ним обеспечивались на высшем профессиональном и управленческом уровне, необходимо решить следующие структурные проблемы внутри организации.
1. Слабые горизонтальные связи. Информация циркулирует только через вертикальные связи (сотрудник - начальник - генеральный директор), что чревато потерей времени для принятия эффективных решений. В этом случае следует увеличить и упрочить горизонтальные связи, допустим, передать типовые операции на уровень взаимодействия между конкретными исполнителями.
Яркий пример - менеджер по клиентам долгое время не может дозвониться до клиента, видит ряд признаков проблемности. Далее данная информация идет наверх - руководству, которое дает указание другим подразделениям заняться проблемой. В итоге упускается время, должник "уводит" имущество и организации причиняется убыток.
Для исключения данной проблемы возможно использование матричной структуры управления <1>, которая предусматривает создание совокупности рабочих групп, состоящих из различных специалистов из разных отделов организаций, созданных для решения конкретной задачи и существующих достаточно короткое время. Для нее характерен принцип двойного подчинения работников группы: с одной стороны, непосредственному руководителю своего подразделения, с другой - руководителю поставленной проблемы, реализуемого проекта.
--------------------------------
<1> Матричная структура относится к органическим структурам управления, главными качествами которых являются гибкость, эффективная адаптация к среде. Понятие "органический подход" в противовес иерархическому подходу впервые в 1961 г. ввели Т. Барнс и Д. Сталкер в работе "Управление инновациями" (Burns T., Stalker G.M. The Management of Innovation. London: Tavistock, 1961).

Например, общей процедурой взыскания по конкретному должнику руководит сотрудник управления по работе с проблемной задолженностью, в его рабочую группу входят сотрудники и юридического подразделения, и службы безопасности, которые обмениваются информацией и осуществляют скоординированные действия без привлечения каждый раз общего руководителя данных подразделений.
2. Отсутствие обратной связи. Если руководство получает только позитивную информацию либо не знает эффекта своих решений или сотрудник не видит реакции другого подразделения на событие, значит, в организации есть проблемы с обратной связью.
Впервые термин "обратная связь" встречается в 1906 г. в исследовании С. Румера, посвященном электрическим колебательным контурам. Профессор Ф. Льюис пишет: "Обратная связь - это опорная реакция на то, что услышано, прочитано или увидено; информация отсылается назад отправителю, свидетельствуя о мере понимания, доверия к сообщению, усвоения и согласия с сообщением" <1>. Как полагают некоторые исследователи <2>, двусторонний обмен информацией хотя и протекает медленнее, тем не менее эффективнее снимает напряжение, более точен и повышает уверенность в правильности интерпретации сообщений.
--------------------------------
<1> Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992. С. 174.
<2> Там же.

Для получения обратной связи достаточно позвонить адресату своего сообщения и уточнить его реакцию. Одним из вариантов введения двустороннего процесса обмена информацией является формирование единого информационного поля, например: сети Интранет, Автоматизированной системы управления долгами, предусматривающих акцепт получателя. Как минимум необходимо знать, получено или нет ваше сообщение, например, установив соответствующую опцию в настройках электронной почты.
3. Проблемы искажения передачи информации. Приведем пример: сотрудник службы безопасности поговорил с братом должника и тот сказал: "Должник, возможно, обратится в пенсионный фонд для получения материнского капитала". "Безопасник" позвонил "проблемнику" и сообщил: "Мы убедили должника обратиться в госорганы и получить материнский капитал". "Проблемник" сообщил юристу, что "у должника в результате долгой и кропотливой совместной работы с безопасностью найдены "живые" деньги, и попросил не подавать иск". Юрист доложил начальнику, что "как только он подготовил иск, должник решил погасить долг и поэтому иск не подается".
Незначительное непонимание и интерпретации каждого звена привели в итоге к изменению информации как минимум на 50%, поскольку изначально должник, со слов стороннего источника, только собирался обратиться за получением субсидии, в которой могло быть и отказано. Последнее же звено было уверено, что должник почти завтра принесет "живые" деньги, и приняло, возможно, неправильное решение.
Информация очень и очень изменчива. Как справедливо отмечал американский ученый в области социальных наук Г. Саймон <1>, важнейшей проблемой коммуникаций являются "помехи", "шумы". Характер этих помех может быть различным - от предубеждений, различий в статусе, вызывающих искажающее влияние, до проблем, связанных с обработкой информации. В целях их устранения руководители организации должны разъяснять смысл своих сообщений, регулировать поток информации, использовать обратную связь, развивать сопереживание, поощрять взаимное доверие, упрощать свой язык и быть эффективным слушателем, т.е. стремиться не только к тому, чтобы быть понятым, но и к тому, чтобы понять. Кроме того, информация должна тщательно проверяться (верифицироваться) как на "входе", так и на "переходах" внутри организации.
--------------------------------
<1> Simon H.A. Administrative Behavior, ed. 2. N.Y., 1959.

4. Проблемы с делегированием полномочий. Ситуация, в которой основные полномочия и ответственность не распределены должным образом между уровнями управления, влечет за собой либо многократное возрастание объема рутинной работы, приходящейся на топ-менеджеров, либо решение глобальных стратегически важных вопросов сотрудниками начального уровня. Эффективный сотрудник и начальник не должны ошеломлять руководителя массой деталей и должны предлагать на выбор конкретные решения.
5. Дублирование функций и сложные матричные системы управления - проблемы крупных организаций. Она приводит к тому, что никто ни за что не отвечает, поскольку каждое подразделение считает, что это должно сделать подразделение-конкурент, либо никто даже не понимает, кто и за что должен отвечать. Прогрессивные западные матричные схемы управления еще слишком сложны для российской организационной культуры. Число связей и точек контроля в матричных схемах существенно превышает таковое в других структурах управления (линейно-функциональных, дивизиональных, проектных). Кроме того, матричная схема управления ориентирована на самоорганизацию и самоуправляемость, что требует очень высокой культуры управления, прогрессивной организационной культуры, сложного технического обеспечения, логистики, продуманных коммуникаций, систем контроля <1>. Если организация не в состоянии управлять посредством линейно-функциональной и дивизиональной структуры, матричная структура может лишь усугубить положение.
--------------------------------
<1> Лобанова Т.Н. Банки: организация и персонал. М., 2004. С. 55.
Безымянная страница

Rambler's Top100
На правах рекламы:
Copyright 2007 - 2018 гг. Комментарии.ORG. All rights reserved.
При использовании материалов сайта активная гипер ссылка  обязательна!