Комментарии.org Комментарии Российского законодательства
Взыскание долгов: от профилактики до принуждения
Представленная монография посвящена вопросам организации работы с дебиторской задолженностью компании.
Достаточно детально освещена работа по взысканию задолженности в ходе исполнительного производства; в частности, здесь рассмотрены вопросы работы с исполнительным листом, поиска имущества и обращения на него взыскания на данной стадии, а также уголовное преследование должника.
§ 7.6. Проблемы с внедрением новых технологий управления
долгами в организации. Преодоление сопротивления
изменениям. Инновации - путь преодоления кризисов

Нет ничего труднее, опаснее и неопределеннее,
чем руководить введением нового порядка вещей,
потому что у каждого нововведения есть ярые враги,
которым хорошо жилось по-старому, и вялые сторонники,
которые не уверены, смогут ли они жить по-новому.

Никколо Макиавелли

Есть известная притча: в одной из свиноферм решили покончить с грязью и установили современное оборудование. Специальные аппараты должны были следить за чистотой и четко отделяли зону "управления" и грязи. Обучили работников фермы искусству управления аппаратурой. Однако через неделю изготовителям от директора поступили жалобы - "везде грязь", "оборудование не работает".
Изготовители приехали - факт налицо - везде грязь. Еще раз все вычистили, подробно проинструктировали работников и уехали, удивляясь, что же они упустили. Результат не заставил себя ждать - через неделю ситуация повторилась.
И тут изготовители придумали следующее: заменили работников свинофермы на людей, которые никогда в жизни не работали на свиноферме, и обучили их работать с оборудованием. В итоге новые работники показали сверхвысокий результат, оборудование выполнило 100% своих функций, чистота в "рубке управления" была идеальной. Пример наглядно показывает силу традиций и сложность внедрения новых процессов.
Как же внедрить новую систему профилактики возникновения задолженности в организации, например в крупном банке или государственной организации? Как настроить процессы по-новому и при этом не потерять ценных работников? Как преодолеть сопротивление среды? Не будут ли сотрудники при наличии дорогостоящей автоматизированной системы писать задания на бумажках?
Существуют факторы, которые будут замедлять внедрение новых технологий в организации и препятствовать этому процессу. Наиболее существенным из них является сопротивление сотрудников организации проводимым изменениям. В социологии управления для обозначения данного процесса используется термин "сопротивление среды".
Можно вспомнить и слова К. Маркса о том, что "устаревшее стремится восстановиться и упрочиться в рамках вновь возникающих форм" <1>. Как показывает опыт, стереотипы обладают большой устойчивостью, приспособляемостью, способностью воспроизводиться в иных формах и под иными наименованиями.
--------------------------------
<1> Маркс К., Энгельс Ф. Избранные соч. Т. II. М., 1949. С. 445.

В таком сопротивлении нет ничего удивительного: большинство людей не желают изменения привычного образа действий, либо боясь не справиться, либо имея собственное суждение на предмет изменений. При любых изменениях вступает в действие такая мощная сила, как группа, культура группы, неформальные мнения, страхи.
По мнению Дж.П. Коттера, существует восемь причин неудач внедрения нововведений:
1) избыток самоуспокоенности;
2) неумение создать достаточно влиятельную команду реформаторов;
3) недооценка умения формулировать конечные цели;
4) отставание пропаганды видения будущего в 10, 100 и более раз;
5) позволение препятствиям блокировать новое видение;
6) отсутствие ощутимых быстрых успехов;
7) преждевременное празднование победы;
8) невозможность укоренения изменений в организационной культуре <1>.
--------------------------------
<1> Коттер Джон П. Впереди перемен: Пер. с англ. М., 2003. С. 7.

Задача руководителя - своевременно и адекватно выявить эти причины и отреагировать на сопротивление.
Выделяют следующие причины сопротивления изменениям в организации.
1. Эгоистический интерес. Сотрудники организации опасаются, что в результате изменений пострадают их интересы, например изменится должность или оклад.
2. Неправильное понимание целей и стратегии изменений. Чаще всего возникает при отсутствии информации, разъясняющей необходимость изменений, их последствия, что ведет к неправильному восприятию последствий новых веяний. Менеджеры и работники часто могут по-разному видеть преимущества целей и планов для организации. Разъяснив конкретные цели, руководитель аргументирует необходимость в выполнении работы, и сотрудник выполняет ее лучше, становится единомышленником руководителя. Следует разъяснить, что при невведении системы управления долгами в текущей ситуации компания может обанкротиться и все ее сотрудники потеряют работу.
3. Низкая терпимость к изменениям. Она связана с боязнью не приспособиться к новой структуре, не обучиться новым функциям и не соответствовать новым требованиям. Такое сопротивление понятно при внедрении сложных информационных технологий, компьютеризации, новых форм отчетности.
По уровням сопротивления выделяют: организационный уровень, уровень группы, уровень индивида. Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление, каковы его характеристики, позволяет направить усилия в нужном направлении.
1. На организационном уровне сопротивление представляется наиболее существенным. Еще Ф. Тейлор указал на фактор группового давления, когда работа в коллективе принуждает передовиков опускаться по производительности труда до уровня середняков, а середняков - до уровня отстающих. Позже Э. Мэйо доказал, что на производительность труда влияют социально-психологические факторы (сплоченность коллектива, взаимоотношения с руководством, благоприятная атмосфера на рабочем месте, удовлетворенность трудом).
Структурные и культурные факторы не могут быстро приспособиться к новым требованиям, тем более с быстрыми и радикальными изменениями. Это связано с тем, что отношения и коллективные нормы, образующие организационную культуру, вырабатываются годами и меняются с трудом. Однако повлиять на них, в том числе прививая привычку и стремление к изменениям, можно. Оперативно меняться легче, если возможность изменений занимает важное место в организационной культуре компании. Такая организационная культура организации характеризуется следующими чертами:
- принятие необходимого темпа изменений - сотрудники должны понимать, что в настоящее время нельзя стоять на месте: мир развивается, конкуренты работают в опережающем темпе, кризис вносит свою лепту в изменение географии бизнеса;
- изменения на основе творческой активности людей - необходимо внимательно относиться к любым проявлениям творческой активности сотрудников. Если каждый член организации чувствует, что его предложения, инновации по изменениям приветствуются и серьезно рассматриваются, то он будет заинтересован и во внедрении своих изменений;
- ориентирование изменений на приоритетные цели - в дополнение к предыдущей характеристике организационной культуры руководство должно направлять творческие устремления сотрудников на решение приоритетных вопросов;
- взаимосвязь изменений, а также рационализаторства с высоким вознаграждением - новаторство и творчество можно стимулировать вознаграждениями, продвижением по службе, более интересной работой. Одновременно сотрудники должны иметь возможность убедиться, что консерватизм и сопротивление нововведениям не оправдывают себя.
Все это позволяет осуществить концепцию организационного развития, заключающуюся в формулировании видения будущего организации и реализации запланированного изменения, осуществляемого группой или командой сотрудников во главе с руководителем через изменения в отношениях, в поведении и в результатах работы сотрудников путем их обучения <1>.
--------------------------------
<1> Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. М., 2001. С. 104.

2. На уровне группы организация включает в себя как формальные, так и неформальные группы, например "старожилов" и "молодых". Привлечение на свою сторону влиятельных лидеров из имеющихся групп, безусловно, будет способствовать преодолению сопротивления.
3. Сопротивление на уровне сотрудника. Каждый сотрудник строит свою систему взглядов исходя из собственного мнения и мнения референтной группы, т.е. группы, в которой он осуществляет трудовую деятельность. Если по каким-либо причинам именно данный сотрудник сопротивляется нововведениям, с ним требуется провести индивидуальную работу, повышение мотивации его деятельности, достигаемой с помощью стимулирования.
Как правильно отмечал В.Г. Афанасьев, "стимулирование предполагает создание такой ситуации, которая внутренне побуждает личность к поступкам, нужным обществу, коллективу. При этом личность сама выбирает именно такие действия, поскольку для этого создаются все необходимые и достаточные условия" <1>.
--------------------------------
<1> Афанасьев В.Г. Человек в управлении обществом. М., 1977. С. 247.

Исследователи обращают особое внимание на асимметрию между положительным и отрицательным подкреплением (особенно угрозой санкций). Негативное усиление будет вызывать изменение в поведении, но часто странным, непредсказуемым и нежелательным образом. Положительное подкрепление тоже вызывает изменение поведения, но обычно в желательном направлении <1>. Например, есть мнение, что соотношение похвалы и критики должно равняться 9:1.
--------------------------------
<1> Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления: Пер. с англ. М., 1986. С. 109.

Чаще всего сопротивление возникает сразу на всех уровнях вследствие того, что разные группы и лица стремятся отстоять именно свои собственные интересы, пытаясь корректировать изменения в нужную им сторону. Руководители должны осторожно подходить к различным реакциям на изменения, учитывая такие возможные последствия сопротивления, как провал реформ, возникновение конфликтных ситуаций, напряженности и уход лучших специалистов.
Также стоит отметить, что мировой финансовый кризис, начавшийся в 2008 г., повлек за собой просрочку в исполнении обязательств по всем отраслям экономики. Компании перестали платить по договорам, поставлять продукцию, многие перестали просто существовать. Те, кто с самого начала грамотно просчитывал риски, проверял контрагентов, еще существуют, а те, кто этого вовремя не сделал, теперь сами находятся на грани банкротства. И даже сейчас, несмотря на наличие просроченных долгов, компании все еще работают по-старому, хотя очевидно, что следует что-то изменить в своей деятельности.
Наиболее благоприятным временем для проведения изменений является именно кризис. Так, Д. Дафт, исполнительный директор Coca-Cola, будучи ответственным за операции компании в Азии, смог во время значительного ухудшения рыночного состояния организовать учебные семинары и тренинги для сотрудников корпорации, благодаря которым был достигнут существенный прорыв на международном рынке.
В Южной Корее, в то время как государство пыталось реабилитировать государственную финансовую систему, появились ранее невозможные варианты слияния компаний. В результате своевременно проведенных изменений Южнокорейский жилищно-коммерческий банк увеличил свою капитализацию в период азиатского кризиса с 250 млн дол. США до 2,1 млрд дол. США и стал первым южнокорейским банком, который выставлял американские депозитные чеки на Нью-Йоркской бирже <1>.
--------------------------------
<1> Barton D., Newell R., Wilson G. How to win in a financial Crisis, The McKinsey Quarterly, 2002 Number 4. Полная версия статьи (на английском языке) на сайте: http://www.mckinseyquarterly.com.

Безымянная страница

Rambler's Top100
На правах рекламы:
Copyright 2007 - 2018 гг. Комментарии.ORG. All rights reserved.
При использовании материалов сайта активная гипер ссылка  обязательна!